Бизнес журнал

Четверг
Авг 24
BizKiev arrow Бизнес arrow Управление предприятием arrow Мотивация как стиль управления

Мотивация как стиль управления

Мотивация как цель руководителя

Известный немецкий специалист по управлению персоналом Фолькер Йойте дал интервью российскому изданию. Он очень удивлен тем обстоятельством, что у нас подчиненные боятся свое руководство.

- Вы долгое время занимаетесь вопросами управления персоналом. Скажите, где же та самая волшебная «кнопка», которая заставляет людей работать эффективно?


- На решение этого вопроса я потратил более 30 лет, и сейчас компании приглашают меня, чтобы я показал, где же она находится. Руководителям вообще свойственно забывать о ее существовании, потому что они не чувствуют на себе ответственности за мотивацию персонала. К примеру, у вас есть 10 «кнопок», а ваш начальник пользуется только двумя. И моя задача – научить его пользоваться всеми десятью. Это очень непросто, но возможно: надо пытаться найти свой, неповторимый стиль управления в зависимости от характера деятельности фирмы, оргкультуры, ситуации на рынке и т.д.


- Какие стратегии управления персоналом давали самый сильный эффект на предприятиях, где вы вели проекты?


- На «Даймлер Крайслер», где я проработал больше 20 лет, мы долго формировали стиль управления, основанный на кооперации и ориентированный на ценности сотрудников. Прежде всего, нам было важно, чтобы высшее руководство и подчиненные приходили к решению проблем предприятия на основе достижения целей каждого. В такой ситуации любой человек, который показывает хорошие результаты, знает, что ему помогут и его оценят, что ему будет открыта дорога вверх по карьерной лестнице. И тогда его будет мотивировать сама работа. Это основа новой парадигмы «персонального» менеджмента, основанного на доверии. В «Даймлер-Крайслер» мы выстраивали такую систему долгие годы, а сегодня она актуальна во всем мире.


- Какова же роль руководителя в системе менеджмента доверия?


- Самое главное для руководителя – иметь четкую картину своего штата. Какого типа люди его сотрудники, насколько они самостоятельны и ответственны за свои решения и действия. Партнеры ли. Если есть партнерство, взаимное уважение, взаимная ответственность, суверенность, инновации, то мы говорим о менеджменте, основанном на доверии. Если этого нет, а управление основано на приказах – это антименеджмент.


В «Мерседес-Бенц» сейчас мы внедряем стратегию управления, основанную на преодолении ошибок. Для этого важно создать климат, где нет страха. Где люди выслушивают критику спокойно и умеют работать над своими ошибками. Любой руководитель должен понимать, что перед ним такой же человек, он не волшебник, его нельзя обидеть, у него такие же проблемы, поэтому к каждому следует относиться с доверием и пониманием. А ошибки - обычная часть жизни. Вопрос в том, как к ним относиться: как к катастрофе или как к отличному способу научиться чему-то и решить проблему. Если шеф рассматривает ошибку сотрудника как шанс, только в этом случае управление становится искусством. И только так можно выращивать из своих сотрудников людей, которые спокойно смотрят на критику, которым не надо осмелиться, чтобы что-то спросить, у них есть возможность выразить свои инновационные идеи, которые принесут пользу всей компании.


Благодаря этой стратегии, в таких крупнейших компаниях, как «Даймлер Крайслер», все сотрудники работают на единую цель, она достигается общей мощью и общей силой.


- Проблема многих российских руководителей в том, что верят они только себе. Поэтому вопрос доверия, делегирования полномочий, доверия стоит очень остро. Недавно я беседовала с директором автомобилестроительного завода, который очень эмоционально заявил: «Мне бы еще троих таких как я, мы бы горы свернули…» И такая картина – не редкость.


- Если руководитель не доверяет сотруднику, у него нет другого пути как учиться доверять. Не в смысле «делай что хочешь», а в смысле делегирования полномочий. Руководитель – не бог, и не факт, что его видение самое правильное. Если он верит только себе, у него не будет хорошей команды, а бизнес не станет эффективным.


Оптимальный стиль управления – когда руководитель способствует самостоятельности и инициативе, предоставляет сотрудникам максимум возможностей реализовать свой потенциал. Если сотрудник становится успешным, успешен и руководитель. Если сотрудник потерпел неудачу – это неудача для руководителя. Если у сотрудника проблема, то это вопрос к шефу – что он сделал не так, почему возникли сложности. Многие задачи не имеют однозначных решений, нужно сделать много попыток, пройти много разных путей, и оптимальный из них часто не очевиден.


Конечно, намного проще доминировать и приказывать, но в итоге мы убиваем у людей новые идеи и инициативу. В Европе и Америке сегодня очень хорошо поняли, что настаивать на авторитарном стиле управления – значит проиграть. На нынешних высококонкурентных рынках компании идут «ноздря в ноздрю», и вопрос кадрового потенциала всерьез рассматривается как серьезное преимущество. Поэтому на Западе уделяют колоссальное значение созданию благоприятной атмосферы внутри компании. Связи с клиентами могут быть краткосрочными, а позитивный климат в компании должен быть всегда.


- Но возможно ли применение этих прекрасных гуманистических принципов в российской экономике, измученной кризисами, где понятие о стабильности у людей очень относительное?


- Конечно. В Германии мы шли к осознанию этих принципов очень долгое время. И когда-то моему поколению пришлось потратить много сил для их продвижения, молодым менеджерам сегодня намного легче. В «Даймлер-Крайслер» тоже когда-то был консервативный, авторитарный стиль управления, который порождал очень много внутренних противоречий, и очень долгое время мы не могли определиться со структурой. Сейчас благодаря менеджменту доверия все стало более четко и стабильно.


Вообще ваш вопрос очень серьезный. У вашей национальной экономики свое своеобразие, свои традиции. И не все поддается копированию. Но многие передовые стандарты, которые признал весь мир, могут эффективно использоваться и в России. Рынок у вас еще молодой, и зачем вам, как здесь принято говорить, наступать на грабли, когда на них уже наступили другие. Важно только оценить, что подходит, а что не подходит каждой конкретной компании.


Немцы давно это поняли и приспособились к американскому стилю мышления, французы тоже думают уже на языке американской экономики. Поэтому и понимают друг друга с полуслова. На мой взгляд, вхождение России в мировое экономическое сообщество возможно тоже через приспособление к западному стилю менеджмента.


- А что изменилось на немецких предприятиях после смены отношения к управлению человеческими ресурсами?


- Очень многое. К примеру, в новом подходе кардинально меняется подход к роли женщины. В «Даймлер- Крайслер», к примеру, руководством разработана программа по созданию равных условий для представителей разных полов на рабочих местах. С тех пор как председателем правления стал Юрген Шремп, она активно внедряется. Никогда до этого женщины не занимали топовых позиций, сегодня в руководстве их едва ли не половина. И это очень сильно отразилось на климате в компании. Сегодня женщина сама может принимать решение, без оглядки на то, что скажет мужчина. Пусть она может быть не так квалифицирована в технической области, но за счет своей энергии, интуиции, она добивается руководящей позиции и эффективна в ней.


Левополушарные мужчины сильны в рациональном мышлении, логике, технике, экономическом анализе, а у женщин, у которых чаще более развито левое полушарие, преобладают креативность, эмоции, инновации. Именно без них невозможно развитие. Умелое соединение тех и других ресурсов дает фирме серьезное конкурентное преимущество.


- В последнее время на российских и уральских предприятиях много внимания уделяется организации службы персонала, но директора на всегда знают, что они могут поручить этой службе. Взял, скажем, менеджера по мотивации, и можно умыть руки, спокойно заниматься производством?


- Раньше задача отдела по персоналу сводилась к поддержанию работоспособности сотрудников, сейчас ориентир - развитие и движение вперед. Самая главная задача HR-менеджера – дать понять шефу, что у него у должно быть время на своих сотрудников. Если времени нет, значит, нет интереса к людям. Работа службы персонала – не замена управления. Директор по персоналу – прежде всего консультант шефа, он не должен брать на себя тех задач, которые должен выполнять шеф. Главное – идти вместе. Люди – не механизмы, нельзя их просто озадачить работой и оставить на произвол судьбы. Если хочешь двигаться вперед, а люди тебе «мешают», то ты сам себе должен задать вопрос: что я сделал не так, раз сотрудники себя чувствуют плохо. Шеф отвечает за удовлетворение от работы всех своих подчиненных и сопровождает каждого по его профессиональному и карьерному пути.


И еще. Многие управленцы заблуждаются, рассматривая человеческие отношения как регламентированную шахматную партию, когда можно проанализировать каждый ход, просчитать будущее и принять правильное решение. Но человеческие отношения не поддаются такому прогнозу, и случайный ход может мгновенно изменить картину на всем поле. И нужно научиться принимать этот факт и не надеяться, что всегда можно оперировать причинно-следственными связями. Бизнес - причинно-следственная сеть, в которой действуют не логические, а интуитивные законы, и принятие решений в ней - не следствие логики, а следствие охвата всей ситуации на онове глобального видения, инсайта, без возможности порой объяснить, почему ты принимаешь это решение.


Мы думаем, что знаем те законы, по которым живем и принимаем решения в организации и ошибочно считаем, что по этим законам живут и другие люди. Но на самом деле каждый играет по своим правилам, и нам никогда не понять внутренние мотивы поступков людей, которых мы считаем своими партнерами. Это похоже на игру в футбол на поле, покрытым туманом. И важно понимать, что в любом хаосе есть закономерность, и им можно управлять, но по другим законам. А иногда надо принять, что управлять им нельзя, и тогда надо принять это как данность.


- Говорят, Вы обладаете секретным способом разрешения конфликтов…


- В старом подходе конфликты решались в зависимости от культуры компании, но в формате «босс всегда прав». Сегодня речь идет о создании условий, чтобы обе конфликтующие стороны оказались в ситуации выигрыша. А это требует от руководителя умения понимать и убеждать людей. Главное противоречие любой организации в том, что цели сотрудников не совпадают с целями фирмы, в ваших учебниках это хорошо прописано, но редко используется на практике. Надо уметь принимать людей такими как они есть с их ценностями. Если человек не имеет право решать сам, он не чувствует на себе ответственности за решение проблемы. То есть речь идет об открытости, готовности смотреть на ситуацию с разных углов зрения. А этот подход требует большей независимости сотрудников и большего искусства управления от шефа.


В головах российских менеджеров по этому вопросу большая путаница. На одном тренинге в Челябинске я спросил менеджеров, каким должен быть разговор начальника с подчиненным. У людей возник ступор, и повисла долгая пауза. Людей удивило, что об этом еще нужно думать. Для многих было откровением, что разговор может быть разным. Мы разбились на группы, в которых прописали алгоритмы общения. Потом я показал им регламент разговора с подчиненным, принятый в «Даймлер-Крайслер», в котором на двух страницах вплоть до мелочей расписаны прикладные методы, действия в различных ситуациях. И все были очень удивлены, скольких многих проблем можно избежать еще «на берегу», имея в голове такой алгоритм. Расскажите, как в немецких компаниях решаются вопросы управления


Расскажите, как в немецких компаниях решаются вопросы управления карьерой сотрудников, кто ответственен за продвижение: руководство или сам персонал?


- Если, например, в «Даймлер-Крайслер» высвобождается перспективная должность, то персонал знает, что займет ее скорее всего не варяг, а наиболее успешный человек из этого сектора или отдела. В Германии не принято делать карьеру, переходя с предприятия на предприятие, потому что компании создают благоприятные условия для роста. И такая здоровая конкуренция создает мощную мотивацию.


С другой стороны, сам сотрудник отвечает за свою карьеру, как правило, он четко представляет свою цель, оценивает время, за которое он мог бы оказаться в желаемой должности и знает, что нужно для этого делать. Сотрудники открыто разговаривают о своих карьерных амбициях с шефом, это важно, чтобы тебя заметили, оценили. А руководитель в свою очередь откровенно говорит о том, где он видит этого сотрудника. То есть управление карьерой – это улица с двухсторонним движением. Причем, этот процесс жестко регламентирован. В конце каждого года шеф и сотрудник заключают соглашение, где прописываются цели и задачи: шеф фиксирует, к чему подчиненный должен прийти через год, а сотрудник – готов ли он и что обязуется в связи с этим делать. Потенциал персонала оценивается по определенной матрице во всей корпорации вплоть до высшего руководства.


- Какие критерии самые важные?


- Это микс профессиональных, социальных, личностных качеств в разрезе глобальных требований, которые ставятся перед менеджментом. По итогам оценки составляется акт и на его основе строится план дальнейшего развития каждого сотрудника в той области, где его потенциал наиболее высок. Чем выше оценки и коэффициент выполнения поставленных задач, тем выше зарплата.


- Распространены ли в Германии технологии охоты за головами?


- Конечно. Хэд-хантеры специализируются на переманивании узких, штучных специалистов. Например, нужен нам секрет мотора от BMV, рекрутер ищет человека, им владеющего, и предлагает, скажем, на 1 млн евро больше, чем его работодатель. Такие люди нужны любой компании, которая развивает свою отрасль и хочет быть лучше конкурентов. И такие ситуации случаются сплошь и рядом.


- Можно ли выстроить защиту от охотников?


- Практика показывает, что нет. Вам позвонят домой, выследят в отпуске на Майорке. Никакие заслоны не спасают. Решающие аргументы – деньги и перспективы. Когда это большие деньги и большие перспективы.


- Сегодня наши менеджеры активно изучают зарубежный опыт управления, на их столах - книги Друкера и Котлера, многие учатся в бизнес-школах за границей. Неужели западный опыт управления универсален и применим повсеместно?


- В любом случае он полезен, потому что расширяет кругозор и видение. Вопрос в том, сможет ли человек преломить, трансформировать этот опыт. В Германии, если менеджер учится за границей, его воспринимают как полубога, во всяком случае? очень образованного человека. Так или иначе экономики всех стран объединяются, мир глобализируется. Поэтому надо хорошо знать, в какой посуде и с какими приправами повара на экономической кухне варят свои супы.

 
« Пред.   След. »


Подписка

Свежие статьи на e-mail:

Мы в соцсетях

Facebook Twitter vkontakte

На эту тему