Бизнес журнал

Вторник
Дек 18

Решение конфликтов

Решение конфликтов

Введение диалогического подхода к разрешению межличностных конфликтов имеет свои особенности прежде всего в деятельности медиатора — посредника и организатора диалога между конфликтующими сторонами. В этой статье мы более подробно развернем эту тему.

Мы предлагаем следующее понимание структуры и основных компонент конфликта. Предпосылкой его обычно становится противоречие интересов. Однако во многих случаях это к конфликту не приводит, поскольку носители противоречивых интересов не взаимодействуют. Другое дело, когда они вынуждены оставаться на общем поле и приступают к контрдействиям друг против друга (попытки изъятия ресурсов, введение ограничений, дискредитация и т.д.). Контрдействия всегда вызывают негативные эмоции (гнев, жажду мщения, взаимную неприязнь и т.д.). Негативные эмоции приводят к усилению контрдействий, усиление контрдействия обостряет противоречие интересов, то же происходит и в обратном направлении — обострение противоречий интересов приводит к усилению контрдействий, а значит, и усугубляет негативные эмоции. Так что конфликт обычно имеет склонность зацикливаться, превращаться в самонарастающий процесс.

Компромисс как самый распространенный способ разрешения конфликта чреват его возобновлением, ибо требует от участников отступления от своих непосредственных интересов до тех пор, пока новые позиции не окажутся взаимоприемлемыми. Стало быть, каждая сторона при таком разрешении конфликта что-то теряет. На практике часто мы встречаем другой способ: одностороннее подавление, когда одна сторона полностью выигрывает, а другая полностью проигрывает. Однако есть третий, самый совершенный способ разрешения конфликта — интегративный, когда удается найти такой вариант, который каждая сторона считает своим и который отличается от первых двух.

О чем свидетельствует все сказанное? Первое: очищение конфликта от эмоциональных и вторичных наслоений может открыть возможность для создания новой «технологии» отношений. А сама эта технология при достаточной заинтересованности сторон способна помочь преодолеть прежний антагонизм. Второе: следует стремиться к интегративному варианту разрешения конфликта, где каждая сторона получает достаточное удовлетворение без уступок другой стороне в предмете конфликта. Этот вариант самый желательный в сравнении с компромиссом или односторонним подавлением, но его труднее всего найти. Увы, в реальной практике он достигается реже всего. Третье: большую роль в разрешении конфликта может сыграть третья сторона, роль которой сводится к предложению правил взаимодействия и контролю над их соблюдением, если они будут приняты.

В конфликте есть три зоны. Одна из них — содержание совместной работы (взгляды на стратегию организации, цели работы, способы ее исполнения, оценку эффективности и пр.). Другая — взаимное восприятие участниками друг друга (симпатия, антипатия, взаимооценки личностей и конкретных поступков, соотношение ценностных ориентации, совместимость типов личности и пр.). Наконец, третья — «технологии» взаимодействия (нормы и правила взаимодействия, этикет, ритуалы, распределение функций, ответственности, ролей).

В организациях зарождение конфликта чаще всего начинается с первой зоны, а при обострении отношений в ней «воспаляется» вторая зона. И уже как следствие — разрушается третья зона. Однако «лечить» конфликт вернее всего с последней, потому что, во-первых, она более доступна для воздействий извне, ибо просто нагляднее и очевиднее поддается наблюдению. Во-вторых, там легче всего производить изменения, так как правила взаимодействия в основном конвенциональны, и с участием третьей стороны о них вполне можно договориться, а их соблюдение или отклонение от них могут фиксироваться всеми участниками конфликта.

Некоторое упорядочение технологической зоны облегчает взаимное восприятие сторон, а улучшение этого восприятия существенно повышает эффективность совместной работы. Таким образом, получается кольцевое развитие конфликта: происходит как взаимообострение, так и взаимопогашение его зон.

С чего начать?

После многих поисков и ошибок, мы нашли тот вариант методики разрешения организационных конфликтов, который теперь работает вполне удовлетворительно. В его рамках задачи медиатора сводятся к следующим.

  1. Не столько преодолеть противоречие интересов, сколько снять конфликтную форму их проявления. Противоречия интересов чаще всего сохраняются, редко их можно упразднить. Но давайте считать конфликт разрешенным, если удается снять хотя бы часть проявлений конфликтных признаков.
  2. Произвести отчуждение конфликта от его носителей, объективировать его вовне. Например, на некий планшет, флип-чарт, ватман, доску. Психологически очень важно создать иллюзию перемещения конфликта от конкретных лиц на бумагу, на плоское пространство. Участники конфликта тогда смотрят на него как бы со стороны, дистанцируются от него.
  3. Постепенно очищать совместное со сторонами рассмотрение конфликта от эмоций. Для этого медиатор интерпретирует высказывания сторон максимально нейтрально, т.е. заменяет эмоционально окрашенные выражения на более рациональные по схеме: «Правильно ли я понял, что вы хотите сказать следующее?..» И только тогда записывать «разряженное» высказывание на планшет.

Как это происходит практически? Конечно, конфликтантов необходимо подготовить к самой процедуре разрешения конфликта. Следует объяснить им следующие правила поведения:

  • участники не должны общаться между собой до специального приглашения медиатора;
  • общение предполагается только с медиатором;
  • им следует избегать оценок друг друга и прямо, и намеком;
  • надо обязательно контролировать свои децибелы, т.е. не форсировать голос, не пытаться перекрыть другого силой звука;
  • до специального приглашения медиатора нужно отвечать только на его вопросы.

И еще одно, что, конечно, трудно назвать правилом, но без этого условия не обойтись: участники не могут рассчитывать на успех без доверия к медиатору. Даже если какие-то действия последнего кажутся им странными, им стоит исходить из того, что позднее все прояснится и получит свое оправдание.

Теперь проследите за порядком и характером действий медиатора. Мы сажаем конфликтантов перед стеной, на которой развешиваем восемь одинаковых листов. Они сидят в креслах параллельно друг другу на расстоянии полутора-двух метров. У каждого из них по одинаковому блокноту и шариковой ручке. Желательно, чтобы они вошли в комнату одновременно; кроме того, в ней не должно быть телефонов.

Без всяких предисловий медиатор задает им первый вопрос: «Напишите, пожалуйста, себе в блокнот — как другой видит ситуацию, в чем суть конфликта?» Как правило, этот вопрос звучит неожиданно для конфликтантов, они удивлены и озадачены; видно, что им, сосредоточенным на собственных чувствах и интересах, трудно отвлечься от них и войти в состояние другого. Трудно, но интересно. Иногда они переспрашивают: «Разве не свое понимание я должен изложить?» На что рассчитана такая постановка вопроса медиатора? Первое и главное: эмпатия, вчувствование одного человека в состояние другого (другой) есть способ преодоления дистанции между ними, уводящий от крайностей восприятия другого (другой), хотя бы относительная настройка на его (ее) волну.

Для конфликтантов ответ на этот вопрос — огромное напряжение и совершенно непривычный модус видения ситуации. Затем попросите кого-нибудь из них зачитать вслух свои ответы на данный вопрос. После каждого ответа дайте свою интерпретацию, ибо в нем могут содержаться эмоциональные «шлаки», которые через вашу интерпретацию могут быть безобидно из него вымыты. Кроме того, ответы иногда бывают очень длинными, с ними трудно работать. Вам нужны краткие и емкие формулировки. Однако ни в коем случае не следует спорить. Что касается содержания формулировок ответов — уступайте вы. Что касается правил этой методики — чаще всего уступать придется клиенту.

Многие методики, созданные для таких задач, предупреждают об опасности, именуемой «конфликт в конфликте». Он возникает как спор по поводу трактовок, правил или неадекватных действий кого-либо из участников таких процедур. Постоянно имейте в виду эту опасность.

Далее — идем на модерацию. Сверху того крайнего листа, который ближе всего к данному конфликтанту (лист первый), напишите его имя и вопрос, на который он отвечает. Пункт за пунктом нанесите на один из крайних листов ответы одного из двух конфликтантов. Нетрудно представить, что второй напряженно следит не только за текстом первого, но и за вашей интерпретацией, за ее стилем и направленностью. Теперь все то же и так же повторите со вторым конфликтантом на противоположном крайнем листе. На этой стадии:

  • каждый из них мобилизует воображение и сначала образно старается понять оппонента;
  • затем он образы переводит во внутреннюю речь, ведь ему необходимо свое понимание сформулировать;
  • затем образная речь преображается в письменную,
  • письменная переходит в устную;
  • претерпевает интерпретацию медиатора;
  • снова переводится в письменную.

На этом пути чувства трансформируются в формулировки, и последние в какой-то мере освобождаются от эмоционального заряда. Кроме того, шаг за шагом происходит конкретизация, уточнение того, что имел в виду конфликтант. Заметьте: уточнение прежде всего для него самого. Медиатор ему в этом только помогает.

Чтобы тексты на листах читались легче, медиатору лучше записывать пункты фломастерами разных цветов. Обычно я использую сочетание черного и синего, а затем даю каждому из участников по красному фломастеру, предлагаю подойти к листу оппонента и поставить плюс (+) слева от того высказывания, с которым данный конфликтант согласен, считает его соответствующим действительности. Значок «полуплюс» поставить напротив того высказывания оппонента, с которым он согласен частично (1). Напротив же тех высказываний оппонента, которые для данного конфликтанта составляют особую проблему, ставить длинный минус (—). Конфликтанты метят значками далеко не все высказывания своих оппонентов, а в некоторых случаях плюс сочетается с минусом и полуплюсом. Это значит, что здесь их мнения полностью или частично совпадают, но для данного конфликтанта здесь кроется особая трудность (источник самых больших переживаний): слишком далеко зашло дело или мало надежды на преодоление конфликта.

Работа над листами взаимной рефлексии заканчивается некоторыми наблюдениями конфликтантов и медиатора над теми совпадениями, которые они видят по расставленным значкам. Не стоит акцентировать различия, речь идет именно о совпадениях. Будет продуктивнее всего, если сначала своими наблюдениями поделится с конфликтантами сам медиатор в таком стиле: «Довольно существенные совпадения: плюсов, оказывается, немало. Не правда ли, здесь обнаруживается определенное сходство в понимании ситуации?» Затем по желанию конфликтанты могут продолжить такие наблюдения через свои высказывания, обращаясь, однако, только к медиатору. Иногда кто-то из конфликтантов склонен обращаться в никуда, т. е. говорить как бы самому себе. В таком случае консультанту все же стоитзамкнуть контакт с этим конфликтантом на себя, даже если его высказывание нейтрально или положительно. Безадресные высказывания, обращения в никуда, несколько разрушают контроль медиатора над происходящим, диалогичность взаимодействия со сторонами. Обращение персонально к медиатору больше дисциплинирует и обязывает конфликтанта по части содержания своих слов. Он рассчитывает на определенную реакцию и получает ее. Благодаря этому включенность его в процесс оказывается более полной.

Переходим ко второму листу. Теперь каждому из конфликтантов предлагается изложить свое понимание конфликта: как он сам, а не оппонент видит его суть? Поэтому предложите снова в том же порядке каждому написать в блокноте, затем сказать вам, и уже вы, пропустив эти высказывания, если необходимо, через интерпретации, наносите их на лист. И снова каждый подходит к листу другого (другой), расставляет соответствующие значки. Обсуждаются только совпадения, но не расхождения.

Чем закончить?

Можно свидетельствовать, что медиатору не дано проникнуть в те резоны, по которым конфликтанты сопоставляют свои тексты. Для них этот процесс — очень напряженный, он полон разными чувствами, сомнениями и надеждами. Поэтому и медиатору не стоит сильно рационализировать, тут нет шансов для технологизации. Все, что удается «посчитать», — это преобладание каких-то значков (хорошо, когда много плюсов на обоих листах). То же можно сказать о смысловых совпадениях: конфликтанты часто сами удивляются, как много их появляется на листах.

Значки нужны прежде всего для того, чтобы преодолеть монотонность текстов, задать им некоторую рельефность. Тогда и содержательность текстов для самих конфликтантов повышается. Взаиморефлексия по каждому листу будет завершать их постадийное продвижение. Хотя главное происходит в их сознании и чувствах.

Если на предыдущей стадии мы внимательно рассматривали деловую, содержательную часть конфликта, то теперь, переходя к третьему листу, начинаем анализ взаимодействия конфликтантов как личностей. Они уже достаточно вошли в стиль и логику этой, так сказать, работы и со все большей готовностью следуют за медиатором. Вопрос, который им предлагается на этой стадии, звучит так: «Что вас не устраивает в другом?» По уже известной процедуре фиксируем те особенности каждого, которые являются проблемными для другого. Имеются в виду именно те личностные особенности, которые проявлялись в данном конфликте и теперь выступают препятствием для его преодоления. Этот момент особенно нужно подчеркнуть, формулируя для конфликтантов третий вопрос.

С переходом к четвертому листу начинается конструктив, и вопрос медиатора звучит так: «Что я готов сделать, чтобы пойти навстречу другому?» После нанесения ответов на четвертые листы медиатор предлагает расставить соответствующие значки с несколько иным смыслом: «Отметьте, пожалуйста, на листах другого, что из предлагаемого им для вас приемлемо (плюс, полуплюс), а что вам особенно трудно будет сделать (минус)».

Тут порядок взаимодействия радикально меняется. Медиатор приглашает стороны развернуть кресла так, чтобы конфликтанты оказались лицом к лицу и дальше общались между собой напрямую. Что тут важно для медиатора? По возможности следить за конкретикой формулировок, стараться переводить их в деятельностное выражение.

Так мы вступаем в технологическую зону конфликта. Таких договорных правил должно быть достаточно много, чтобы они начали разгружать конфликтную среду. Именно с ними в первую очередь предстоит работать в дальнейшем.

Посмотрите теперь на композицию листового ряда: не правда ли, заметно движение с двух флангов к центру? От двух крайних листов, расположенных на самой дальней дистанции между собой, медиатор ведет конфликтантов через сближение их листов. Ведь четвертые из них оказываются вплотную, рядом, как бы касаются друг друга, почти тактильно примиряясь. Тут есть своя драматургия сближения. Метафора сближения создает дополнительную эмоцию.

Этот сеанс занимает примерно четыре часа, которые проходят стремительно. В завершение вам нужно сдержанно поздравить участников с достигнутым, обратить внимание на динамику, воплощенную на листах, а затем жестом пригласить их проследить движение от периферии к центру. И дней через десять вновь собраться в таком же составе для обсуждения того, что получалось, а что нет. Это важно оговорить сразу, чтобы прежние конфликтанты видели новые возможности, не чувствовали себя оставленными, готовились бы к следующему этапу.

На новой встрече дней через десять вы все сразу же садитесь в кружок или треугольником. Предложите участникам пройтись по списку правил. И дальше — снова к модерации: правила действующие, правила, трудные для исполнения, правила не действующие, причины трудностей, необходимые изменения в правилах, новые правила. Обычно в ходе двух сеансов достигаются нужные изменения, остальное — по ситуации.

Итак, освоение диалогической парадигмы требует специального профессионального подкрепления в виде определенных ролей и правил. Через них можно довести ценность диалога до реального поведения гораздо надежнее, чем полагаясь лишь на спонтанные тенденции.

Мы — конфликтоманы

Знаете ли вы, что большинство крушений российских бизнесов происходило по причине конфликтов в управленческих командах? Процент этих причин называется разный: кто говорит — за 50, кто — за 80. И это притом что внешняя среда, обстановка в государстве и обществе всегда были к бизнесу недоброжелательны и враждебны. Почему к такому жесткому давлению извне сами предприниматели и управленцы добавляли неуживчивость между собой — уму непостижимо.

Любой консультант по управлению насмотрелся на эти вредоносные нравы в большом количестве и может поведать много печального.

Был у нас клиент — одна инвестиционная компания. Владели ею двое. Оба были энергичны, умны и хорошо знали свое дело Форма собственности — ЗАО. У одного — 70%, у другого — 30%. Первый, Владимир, должен был оставить этот бизнес на год для другого дела и все управление передал Сергею, своему миноритарному партнеру. А когда Владимир вернулся, то обнаружил, что Сергей существенно сместил приоритеты. Особенно озадачил Владимира усиленный акцент на развитие ПИФа. Они обменялись мнениями, но друг друга не убедили. Владимир принял на себя всю полноту управления и фактически отстранил Сергея от основных решений. Будучи убежденным в правильности своих приоритетов, Сергей продолжал свои занятия ПИФом. В ответ Владимир перестал приглашать его на совещания руководства, и этим публично унизил партнера. Последний решил выйти из бизнеса с группой лучших трейдеров. Узнав об этом, Владимир пригрозил запустить сведения, компрометирующие Сергея, до тех пор известные только им двоим. При этом весь персонал обсуждал происходящее, многое домысливая и искажая, кто-то уже рассылал резюме конкурентам, а кто-то больше занимался торговлей личными ценными бумагами, незаметно встраивая свой гешефт в общефирменный бизнес.

Я приглашен был в компанию как консультант по стратегическим задачам, месяца за три до апогея конфликта. Но сразу к работе приступить не мог, а когда появился для выполнения контракта, Владимир довольно желчно объяснил: «Нам сейчас не до стратегии и вообще не до консультантов».Выслушав его, я возразил: «Напротив, сейчас я вам еще нужнее». И предложил свою помощь в качестве медиатора (специалиста по разрешению конфликта).

Напомним, что реальный конфликт начинается с контрдействий, которые неизбежно приводят к следующей стадии его развития — появлению негативных эмоций (обиды, гнева, зависти, жажды мести, неприязни, ненависти). Негативные эмоции обычно усиливают контрдействия. Усиление контрдействий углубляет рассогласование интересов, а они еще больше обостряют контрдействия, доводя негативные эмоции до накала. Таков механизм саморазвития большинства конфликтов, он зацикливается, вводя нас в порочный круг, где нет начала и конца, да и сама причина плохо различима под множественными наслоениями вторичных и третичных разногласий, контрдействий и эмоций.

Как вы видели, у консультантов есть целая методология разрешения конфликтов. Выше она была изложена в довольно сложном варианте. Хочу предложить эту методологию в варианте, доступном любому терпеливому и внимательному руководителю. Некоторые приемы вполне доступны любому третьему, кто возьмет на себя роль посредника. Попросите конфликтантов ответить на вопрос: как другой видит сложившуюся ситуацию? Вот именно: описать проблему глазами партнера. Причем сделать это вначале письменно, разделив картину на четыре-пять пунктов. Расчет тут на вытеснение «темного подвала» конфликта — негативных эмоций через рационализацию картины происходящего. Затем предложите им обменяться записями. И пусть каждый отметит на листке другого те пункты, с которыми согласен. Далее каждый, тоже письменно, передает свое видение ситуации. Снова обмениваются записями. А завершается все разработкой таких правил взаимодействия, которые помогут избегать контрдействий и создадут возможности конструктивного сотрудничества. Через недели две следует обсудить и уточнить правила. Во время этой процедуры нужно договориться не употреблять эпитеты и оценки, затрудняющие процесс.

Примерно по такой схеме мы провели Владимира и Сергея, и они продолжили общее дело.

Вам это кажется слишком сложным? Тогда предлагаем минимум: попробуйте избавиться от упреков. Вообще и совсем. При позывах на упреки заменяйте их пожеланиями, предложениями без обвинительных оттенков. Или это еще сложнее? Тогда готовьтесь к волнам негативных эмоций, источником которых будете вы сами. Цену конфликтов не определишь ни в рублях, ни в килограммах, ни в сантиметрах, а только в годах жизни, отнятых у себя и у ближнего.

 
« Пред.   След. »