Раньше или позже каждый из нас на работе может подойти к тому моменту, когда функций и обязанностей накапливается столько, что их выполнение исключает возможность воспринимать какую-либо дополнительную информацию.
Работа превращается в рутину, появляется усталость, раздражительность и т.д. Желательно предвидеть этот момент и вовремя делегировать свои полномочия.
Делегирование полномочий – это:
– передача задания, власти, ответственности;
– постановка цели перед лицом с одновременным предоставлением ему средств для ее достижения и несение исполнителем ответственности за качество результатов;
– не единичное «пожарное задание», а база для долговременного распределения обязанностей;
– не избавление от лишней работы, а качественное решение задач;
– не дополнительная работа, навязываемая подчиненному.
Вертикальное делегирование – передача права принимать решения вниз по уровням структуры управления.
Горизонтальное делегирование – передача права принимать решения подчиненным, не являющимся руководителями в структуре управления.
Делегирование полномочий – эффективный управленческий прием, который должен выполняться при соблюдении определенных принципов:
Принципы делегирования полномочий
1. Четко определять уровень исполнения и требуемые действия.
2. Определять время отчета о результатах.
3. Информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть.
4. Обеспечивать подчиненного необходимой информацией.
5. Оценивать сроки, а не методы достижения результата.
6. Делегировать последовательно, а не перепоручать только неинтересные или срывающиеся задачи.
7. Предоставлять подчиненным возможность выбора делегируемых заданий.
Четыре степени передачи полномочий
1. Полное делегирование: подчиненный выполняет работу и несет за нее ответственность перед более высоким уровнем управления, непосредственный начальник освобожден от участия в работе.
2. Ограниченное делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет вместе со своим непосредственным руководителем.
3. Нулевое делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель.
4. Делегирование наоборот: подчиненный, получив задание, перекладывает его исполнение на своего руководителя.
Делегирование полномочий. Правила делегирования.
* полная информированность заместителя;
* абсолютная искренность во взаимоотношениях;
* безусловная лояльность по отношению к заместителю;
* поддержка заместителя и отстаивание его интересов;
* оказание заместителю всяческого содействия.
Делегирование полномочий. Заместитель должен придерживаться следующих правил
* действовать в духе руководителя;
* абсолютная лояльность по отношению к руководителю;
* не проводить собственной политики и тактики;
* абсолютная корректность;
* полное информирование руководителя.
Стремление к делегированию может сдерживаться в системе управления предприятия. Для руководителя причинами нежелания делегировать свои полномочия могут являться:
Причины отказа в делегировании полномочий
* отсутствие доверия к подчиненному;
* боязнь риска;
* отсутствие способности руководить методом распределения работы;
* уверенность в собственной незаменимости.
Для подчиненного причинами нежелания принять полномочия могут быть:
Причины отказа в принятии полномочий
* боязнь последующей критики за возможные ошибки;
* отсутствие информации, способствующей эффективному выполнению задания;
* отсутствие уверенности в своих силах;
* отсутствие стимулов для принятия возникшей дополнительной ответственности.
Этапы развития делегирования
Делегирование полномочий. Три этапа развития делегирования в структурах управления на предприятиях:
1. Первый этап делегирования характеризуется централизованными командно-бюрократическими правилами выработки управленческих решений. Делегирование поддерживается на нулевом уровне, решения вырабатываются в централизованной структуре управления, отчетность и нормирование детализированы.
2. Второй этап вводит понятие «управление в сотрудничестве», которое предусматривает коллективное обсуждение проблем, выработку решений в ходе обсуждения, совместное обсуждение вариантов решений, выделение сфер управленческой деятельности сотрудников служб управления.
3. Третий этап развития делегирования связан с появлением понятия «запрет на вмешательства со стороны вышестоящего руководителя». Если первый и второй этап опирались на право руководителя любого уровня контролировать все нижестоящие структуры, то третий этап ограничил сферу руководства только ближайшим уровнем подчинения. Более того, для каждого руководителя выделяется область собственного управления и ответственности.
Параметры сферы управления:
– территория (используемая или затрагиваемая);
– время (охватываемое управленческим решением, реагирования на ситуацию);
– финансовые средства (выделенные лимиты).
Этот вариант организации управления предполагает право руководителей нижнего уровня управления на принятие решений и возложение на них ответственности. Фактически высший менеджмент ориентирован на создание условий, а нижний – на организацию работ.
Преимущества централизации состоят в улучшении контроля и координации, уменьшении количества ошибок, допускаемых менее опытными руководителями, концентрации ресурсов на стратегических направлениях деятельности.
Преимущества децентрализации в том, что она позволяет принимать оперативные решения, направленные на изменение деятельности в крупных фирмах, более эффективные решения за счет хорошей осведомленности руководителя в рассматриваемом вопросе (проблеме), стимулировать инициативу руководителей подразделений, интенсифицировать процесс становления молодых руководителей.
Глуxoв B.
Бизнес-журнал Бизкиев.ком