Куда организация или бизнес в целом может двигаться в своем стратегическом развитии?
В самом общем виде, абстрактно, организация имеет следующие варианты стратегического развития:
- оставить все без изменений;
- выбрать стратегию внутреннего роста;
- выбрать стратегию внешнего роста;
- выбрать стратегию изъятия вложений.
Давайте рассмотрим эти варианты стратегического развития подробнее.
I. Без изменений
Это тоже стратегия, и, как всякая другая стратегия, она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды. Как правило, это означает, что компания будет производить или поставлять тот же продукт или услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации. К сожалению, в условиях динамичной, постоянно меняющейся среды такая удобно-стабильная позиция для большинства компаний неприемлема и приведет к их поражению в конкурентной борьбе.
II. Внутренний рост.
Эта группа стратегий исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост: концентрация, развитие рынка, разработка товара, обновление. Давайте рассмотрим их подробнее.
Рост за счет внутренних средств или стратегии внутреннего роста представляют собой развитие рынка или развитие продукта или то и другое, одновременно или последовательно, за счет использования ресурсов организации. В таблице 1 представлены четыре внутренние стратегии, которые кажутся независимыми друг от друга, однако реально тесно связаны.
Таблица 1. Комбинации стратегий «товар—рынок»
Продукты | |||
Существующие | Новые | ||
Рынки | Существу- ющие |
Проникновение на рынок или концентрация | Модифицирование, разработка или обновление продукта |
Опора на единственный продукт на едином рынке | Предложение новых товаров на существующих рынках | ||
Ориентация на значительное увеличение доли рынка | Расширение или удлинение жизненного цикла продукта | ||
Новые | Развитие рынка | Внутренне связанная диверсификация в технологиях и рынках | |
Поставка существующих товаров в новые районы | Несвязанная диверсификация, когда продукты не связаны с существующими или рынками | ||
Изменения в распределении и рекламе |
Все эти стратегии строятся на существующих сильных сторонах, сосредоточиваются на деятельности, связанной с относительно низким риском, и концентрируются на существующих товарах и рынках.
Существует ряд причин, по которым компании намерены проводить стратегии внутреннего роста. Например, существующий товар (или услуга) находится на рынке, приближающемся к насыщению, или же организация может ожидать от применения этой стратегии синергический эффект (т. е. за счет добавления большего числа товаров или услуг удельные постоянные затраты могут быть снижены так, как это происходит при эффекте масштаба). В качестве альтернативы компания может иметь излишек ресурсов и поэтому может решить вложить их в разработку нового товара. Компания может пожелать увеличить жизненный цикл ее продукта или увеличить продажи продукта в дополнительные, потенциально выгодные сегменты. Компания может найти новые способы производства продукта, которые могут быть внедрены без изменения расценок и на тех же производственных мощностях, а также сосредоточиваться на тех же покупателях. Наконец, не стоит игнорировать и психологические факторы. Например, исполнители могут устать от работы с единственным товаром.
Рассмотрим более подробно характеристики стратегий внутреннего роста, представленных в таблице.
Ключевым вопросом в выборе стратегии будут финансовые воздействия. Мы отметили четыре стратегии внутреннего роста. Каждая из них имеет различные финансовые воздействия с точки зрения объема финансовых ресурсов, необходимых для осуществления стратегии; уровня финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии; распределения финансовой отдачи во времени; возможности финансовой синергии; уровня риска, связанного с проведением стратегий.
В табл. 2 представлен анализ каждой из внутренних стратегий, проведенный на основе этих критериев.
Таблица 2. Финансовые воздействия различных стратегий внутреннего роста
Финансовые критерии |
Стратегии внутреннего роста |
|||
Проникновение на рынок (концентрация) | Развитие рынка | Разработка продукта или обновление | Диверсификация | |
Необходимые финансовые ресурсы | Умеренные | От умеренных до значительных | Значительные / очень значительные | Очень значительные |
Уровень ожидаемой финансовой отдачи | Умеренный | От умеренного до высокого | Очень высокий | Очень высокий |
Распределение финансовой отдачи во времени | От среднего до долгосрочного | Краткосрочный | Долгосрочный | Долгосрочный |
Существование финансовой синергии | Нет | Есть | Возможно | Есть |
Степень связанного со стратегией риска | Низкая | Умеренная или высокая | Очень высокая | Высокая |
На основании рассмотрения финансовых воздействий различных стратегий внутреннего роста можно прийти к следующим выводам.
Диверсификация — это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии.
Разработка продукта или обновление также должны рассматриваться как стратегия высокого риска. С финансовой точки зрения такая стратегия поглощает значительное количество финансовых ресурсов, однако возврат может быть значительным в том случае, если продукт удался. В случае с модификацией продукта отдача может быть значительно меньше, как, впрочем, и риск, содержащийся в этом выборе. Возврат, скорее всего, будет получен в долгосрочном плане.
Развитие рынка требует от умеренных до высоких уровней финансовых ресурсов. Это в основном зависит от того, находятся рынки в стране или за рубежом. В последнем случае финансовые ресурсы могут быть значительными. Уровень финансовой отдачи будет также от умеренного до высокого, однако отдача может быть получена в короткие сроки. Уровень риска — от умеренного до высокого, в зависимости от разрабатываемого рынка. При этом иностранные рынки могут иметь более высокий уровень риска. Существует большая вероятность финансовой синергии, нарастающая по мере реализации этой стратегии.
Более глубокое проникновение, или концентрация на одном продукте или на одном рынке должны быть оценены как стратегии с невысоким уровнем риска, требующие умеренных уровней финансовых ресурсов и обещающие приемлемую отдачу, обычно в долгосрочном плане. Так как затраты не распределяются на многие продукты, финансовая синергия в этом случае не возникает. В подобной ситуации часто оказываются малые фирмы.
III. Внешний рост
Эти стратегии реализуются за счет приобретений, слияний, вертикальной интеграции и диверсификации (т. е. распределения усилий и капиталовложений между разнообразными видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой). Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа среды: в среде обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании.
Возможности применения внешних стратегий значительны. Они обычно реализуются посредством приобретений, слияний и создания совместных предприятий или могут включать партнерскую договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце существующей цепочки создания ценности данной компании, — от производителей сырья до конечных потребителей. Основными задачами, стоящими за этими различными формами роста, является увеличение доли рынка и возможности достижения финансовой синергии.
Существует целый ряд преимуществ, которые достигаются компаниями, выбравшими стратегии роста за счет внешних средств, например следующие:
- рост за счет внешних средств осуществляется быстрее, чем в случае ориентации на стратегии внутреннего роста;
- позволяет уменьшить конкуренцию за счет приобретения конкурента;
- появляется возможность быстро приобретать необходимые ресурсы, такие как новые технологии или управленческие навыки;
- позволяет сбалансировать или пополнить ассортимент продукции фирмы;
- дает шанс добиться стабильности прибыли и продаж компании: это обычно достигается за счет приобретения предприятий, чьи структуры доходов и продаж уравновешивают пики и спады компании;
- позволяет повышать эффективность и прибыльность; это достигается за счет синергии;
- дает возможность делать разумные вложения средств за счет приобретения предприятий, которые могут обеспечить использование средств лучшим образом, чем при реинвестировании их в стратегию внутреннего роста.
Таковы некоторые общие причины для реализации стратегий внешнего роста, сейчас же сконцентрируемся на исследовании конкретных стратегий внешнего роста — диверсификации (концентрической и конгломератной) и интеграции (горизонтальной и вертикальной).
Диверсификация
Такие стратегии характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка: фирма расширяет спектр своей деятельности, начиная выпуск новых товаров или осваивая новые рынки сбыта. Надо отметить, что диверсификация и приобретение другого предприятия не синонимы. Приобретение может не привести к диверсификации (если приобретается однопрофильное предприятие, например фирма, владеющая сетью АЗС, приобретает еще одну автозаправочную станцию), а диверсификация, как указывалось ранее, может быть достигнута и через внутреннее развитие (если фирма, опираясь на внутренние ресурсы, начинает осваивать новые направления в своей деятельности: та же фирма — владелец АЗС может начать строительство многоэтажных автостоянок).
Как правило, основной причиной диверсификации является стремление снизить риск: неудача в одной сфере деятельности может быть компенсирована успехом в другой в случае разнопрофильного бизнеса. Таким образом, снижается зависимость фирмы от одного выпускаемого ею продукта или освоенного рынка. Кроме того, диверсификация обеспечивает эффективное использование свободных средств. Например, если организация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (т. е. таких, которые приносят много денежных средств), она может вложить полученную прибыль в новые направления деятельности. Особенно это важно в том случае, когда основная отрасль, где действует организация, находится на спаде: в этом случае диверсификация может стать маршрутом выхода из такой отрасли.
Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией. В чем различия между этими двумя типами стратегий?
Концентрическая диверсификация используется тогда, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. (Например, приобретение еще одной АЗС фирмой, владеющей рядом автозаправочных станций.) Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать хозяйственные организации, которые в значительной степени связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах. Финансовые выгоды концентрической диверсификации обычно появляются в течение среднего или длительного срока.
Конгломератная диверсификация реализуется в том случае, если организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, не имеющими явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. (Например, фирма, специализирующаяся на строительстве, приобретает магазин.) Конгломератная диверсификация часто обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить из-за возможностей получить некоторые преимущества в налогообложении, лучше использовать финансовые ресурсы и т. д.
Данная стратегия в целом рассматривается как имеющая высокий уровень риска, так как компания может не иметь управленческих навыков, необходимых для эффективного руководства новым предприятием другого профиля. Эта стратегия подходит главным образом для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен.
Интеграция
Интеграция может проходить в двух направлениях: горизонтальном и вертикальном. Соответственно выделяются два типа стратегии.
Горизонтальная интеграция. Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирмаприобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Можно привести ряд характерных причин, которые способствуют избранию стратегии горизонтальной интеграции, среди них отметим следующие:
- горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);
- увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;
- организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;
- объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;
- конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.
Вертикальная интеграция. Эта стратегия означает, что компания расширяется в направлениях деятельности, связанных с продвижением товара на рынок, его реализаций конечному покупателю (прямая вертикальная интеграция) и связанных с поступлением сырья или услуг (обратная вертикальная интеграция) Прямая вертикальная интеграция защищает покупателей или сеть распределения и гарантирует покупку продукции. Обратная вертикальная интеграция нацелена на закрепление поставщиков, поставляющих продукцию по более низким ценам, чем у конкурентов.
Вертикальная интеграция также обладает рядом преимуществ и недостатков, некоторые из них приведены ниже.
Недостатки:
- в вертикальной интеграции заложена тенденция повышения риска: сосредоточение организации на одном сегменте рынка увеличивает ее зависимость от общего положения дел в данной отрасли;
- вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. Это возникает потому, что конкурентное преимущество компании связано с конкурентоспособностью поставщиков или покупателей, включаемых в процесс интеграции;
- она также может создать значительные препятствия для выхода компании из этого вида бизнеса, так как повышается степень привязанности активов компании. Их будет гораздо труднее продать в случае спада;
- новые подразделения организации могут потребовать различных управленческих навыков. Это может быть значительным расходом и повысит степень риска, присущего стратегии.
Преимущества:
- возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей;
- вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки;
- этот путь позволяет противостоять значительной рыночной власти поставщиков и покупателей.
IV. Упадок или изъятие вложений
В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются с целью роста. Эти стратегии обычно используются в кризисных ситуациях и включают следующие меры.
1.Экономия. Эта мера предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли. Такая стратегия применяется в том случае, если в результате внешнего и внутреннего анализа делается вывод, что фирма может выжить в случае ее оздоровления. Экономия может включать такие действия, как снижение затрат, создание дополнительных источников доходов, сокращение активов, или все эти действия одновременно. Все эти действия предполагают ужесточение контроля за затратами.
2.Сдвиг. Включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в данную конкретную область. Примером такой стратегии является сокращение ассортимента товаров (услуг). Для этого необходимо определить, какие из отдельных товаров (услуг) являются наименее и наиболее прибыльными, и переориентировать производство на те товары (услуги), которые помогут компании выжить в трудный период.
3.Изъятия вложений. Обычно они включают продажу части предприятия. Такая продажа может дать остро необходимые ресурсы для развития оставшихся направлений бизнеса. Самой распространенной сегодня формой изъятия вложений является «выкуп управлением», когда часть компании продается ее руководству. Материнская компания (та, которая владела предприятием раньше) может сохранить за собой на некоторый срок долю в продаваемой компании. Обычно эта доля равна сумме отсроченных платежей. Поясним это примером. Компания с условным названием «Альфа» владеет автосервисом и магазином, но кризисное состояние заставляет ее продать автосервис, как наименее прибыльную часть бизнеса, для того, чтобы обеспечить лучшее финансирование магазина. Автосервис передается во владение существующему управлению, — менеджер(ы) становятся одновременно владельцами. Выкуп управляющими удобен обеим сторонам: компании «Альфа» нет необходимости искать покупателя, команда менеджеров, которая становится новым владельцем автосервиса, владеет полной информацией о предприятии, сохраняются взаимосвязи и преемственность. Но, как правило, управление не может сразу выкупить предприятие из-за отсутствия свободных денежных средств, поэтому заключается договор о постепенном погашении долга за счет прибыли предприятия. «Альфа», уже не участвуя в деятельности автосервиса, регулярно получает определенную часть его прибыли, но по мере погашения долга (что может занять и несколько месяцев, и несколько лет) процент акций автосервиса, которым владеет «Альфа», уменьшается. Когда новые владельцы полностью выплатят оговоренную при передаче им автосервиса сумму, «Альфа» теряет свою долю в этом предприятии.
4.Ликвидация. Включает продажу всего предприятия либо целиком, как действующего предприятия, либо по частям — различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры уже не работают.
В представленном спектре стратегии не исключают одна другую, и организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации. Как уже говорилось, существует множество доступных компании стратегических альтернатив, и в связи с этим возможность ошибки значительна. Важным вопросом, который необходимо здесь задать, является следующий: как достичь стратегического соответствия возможностей организации и желаемых целей? Ответ на него зависит от анализа внешних сил, воздействующих на фирму, а также ее сильных и слабых сторон (внутреннего анализа). Далее мы проанализируем типы возможных стратегий.
Bizkiev, Зуб А.Т.