Достичь профессионального уровня в управлении персоналом невозможно без постоянного, направленного развития управленческих навыков.
Многие руководители, несмотря на свой личный опыт и здравый смысл допускают в этой сфере грубые ошибки.
О том, как избежать управленческих ошибок и сделать управление эффективным читайте в материале “Управление персоналом Помехи эффективного управления”.
Кроме того, руководитель всегда предпочитает солидаризоваться со своими подчиненными против системы управления вообще и вышестоящего начальства в частности. Это объясняется подсознательным ощущением своей ответственности за их действия. Вместо осознания проблемы возникает естественное желание оправдать их, а заодно себя.
Со временем у большинства руководителей в отношениях с подчиненными устанавливается своеобразное равновесие: те особо не качают права, а руководитель не портит им жизнь приступами жесткой требовательности. Со стороны все это выглядит так, как будто бы проведена некая незримая, но хорошо понимаемая демаркационная линия, и обе стороны стараются ее не переступать.
Используя только три ресурса – опыт, интуицию и здравый смысл, – руководитель незаметно для себя обрастает проблемами так же, как деревянный корабль водорослями и ракушками. В результате ему приходится постоянно бороться с действительностью, вместо того чтобы получать удовольствие от профессиональной работы. Мы постарались сформулировать и описать те проблемы руководителя, которые нам представляются наиболее типичными. Не все они присущи всем действующим руководителям. Однако у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием, отыщутся некоторые из перечисленных помех.
Управление персоналом Помеха 1
Синдром Икара
Руководителем обычно назначают хорошего специалиста в своей сфере. Поэтому основная часть руководителей хорошо разбирается в специфике бизнеса, а об управлении персоналом имеются лишь общие знания. Уровень знаний об инструментах управления персоналом часто недостаточен для эффективного практического применения.
В итоге руководитель расходует свое время на хорошо знакомую работу, а не на сомнительную, для него, процедуру по управлению подчиненными. Дополнительное влияние на такой выбор может оказывать собственная амбициозность и сопутствующее стремление к успеху с категорическим отрицанием возможности метода проб/ошибок. Кроме того, человек может опасаться подвести того, кто рекомендовал его на повышение.
Пресловутая ответственность играет в этом случае злую шутку: идея достигнуть результата посредством управления представляется более рискованной и чревата высокой вероятностью срыва рабочего задания. А такого развития событий ответственный человек допустить не может.
Управление персоналом Помеха 2
Синдром хорошего человека
Управление персоналом изначально носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным, так как нарушает достигнутое ими состояние равновесия.
Далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют список дополнительных требований к уже привычным. Руководителю приходится проходить возникающее сопротивление подчиненных.
Управление неизбежно связано с негативными эмоциями, которые возникают у руководителя в процессе взаимодействия с сопротивлением подчиненных. Большинство людей не испытывают никакого удовольствия от постоянных психологических поединков или конфронтации с людьми, рядом с которыми они проводят значительную часть рабочего времени.
Управление персоналом Помеха 3
Позитивная проекция
В психологии проекцией принято называть свойство приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления.
Такая привычка обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. Действительно, зачем напрягаться и тратить энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи своего собеседника? Гораздо проще представить себе, что контрагент является вашим зеркальным отражением.
Большинство руководителей – люди ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте.
Но в реальности, часто получается так, что сотрудник использует свое время не на поиск возможностей для наилучшего выполнения порученного задания, а на подбор тех причин, которые позволят ему не напрягаться. Узнает же об этом руководитель зачастую как раз в тот самый момент, когда предполагает получить от подчиненного изначально интересовавший его результат.
Оказавшись в такой ситуации, руководитель испытывает некий шок – он просто не может понять, как же его подчиненный мог так нехорошо поступить?
Результатом этой ситуации будет предпочтение руководителя в собственной работе. А сотрудников он будет использовать исключительно “на подхвате” или загружать такой работой, от которой ни вреда, ни пользы.
Управление персоналом Помеха 4
Синдром старшего
Подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Причем многие руководители еще и подчеркивают свое невнимание, целенаправленно подчеркивая дистанцию тем, что в процессе рабочих контактов смотрят поверх голов своих сотрудников. Почему? Ответ прост: те, кто зависит, более внимательны к тем, от кого они зависят.
Многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние своих подчиненных, не видят в них личность. Некоторые же просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения.
Все это приводит к скудности эмоциональных контактов и увеличивает уровень психологической разобщенности структуры. В итоге руководитель если и сохраняет управляемость, то лишь на уровне жесткой исполнительности. При этом он начисто лишает себя того мощного ресурса, который заключен в самомотивации подчиненных.
Управление персоналом Помеха 5
Ожидание героя
Говорят, что когда официанта с тридцатилетним стажем попросили описать идеального клиента, то он сказал: «Это человек, который кушает дома, а чаевые высылает по почте чеком». Иногда, кажется, что именно так некоторые руководители представляют себе идеального подчиненного. Как же должен себя вести подобный персонаж?
Конечно, мало кто из руководителей признается в таких ожиданиях. Но, именно такие жалобы, упреки и претензии адресуются своим подчиненным.
А поскольку таких подчиненных просто не существует – у руководителя всегда есть возможность перенести на других неудачу того или иного начинания.
В результате руководитель разочарованный несоответствием реальности и своей мечты о подчиненных, делает работу самостоятельно, не доверив ее своим подчиненным.
Управление персоналом Помеха 6
Высокая стоимость
Суть этой помехи заключается в том, что руководитель (сознательно или подсознательно), мыслит так:
Если мы платим большую зарплату, то сотрудник обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученный участок и тому подобное.
Однако на практике руководитель обнаруживает, что высокая оплата труда подчиненного ничего не гарантирует. В лучшем случае руководитель получает специалиста, который готов действовать не в режиме самонаведения, а только в процессе рабочего взаимодействия со своим руководителем.
Когда речь заходит о методиках управления подчиненными, то часто от руководителей идет такая реакция: Да вы знаете, сколько мы ему платим? Я, что же, еще и столько времени на него тратить должен?
Иногда проявлению такого отношения к подчиненному способствует и жизненный опыт самого руководителя: «Когда я начинал, я за сто долларов работал как раб, и никто мне ничего не объяснял. Я сам до всего доходил!» Высокую оплату труда подчиненного на фоне меньшей автономности такой руководитель воспринимает как личное оскорбление.
Управление персоналом Помеха 7
Магнитные иллюзии
Если спросить у руководителя о том, какое количество времени в неделю он тратит на управление персоналом, то такая постановка вопроса вызывает всегда удивление. Часто ответ звучит примерно так: «Как правило, я работаю пять-шесть дней в неделю, примерно по 8-10 часов в день». Логическая цепочка: «я руководитель – я нахожусь на работе – следовательно, я занимаюсь управлением». Но, такое рассуждение неверно.
Профессиональное управление – осознанный процесс, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации. Полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста.
Закономерный результат: у руководителей возникает иллюзия, что процесс управления осуществляется автоматически. Сам факт их присутствия вне зависимости от того, чем они заняты, должен обеспечить желаемый результат. Эти надежды не оправдываются.
Управление персоналом Помеха 8
Синдром Bluetooth
Руководитель искренне полагает, что логика и мысли его подчиненных совпадают с его собственными. Размышляя над теми или иными аспектами работы и приходя к каким-либо выводам, ему кажется, что подчиненные готовы эти выводы воспринимать или уже самостоятельно дошли до них.
На это влияет такая примерно логическая цепочка:
Мы работаем в одной компании – мы получаем одинаковую информацию – мы одинаково заинтересованы в результатах – мы одинаково мыслим.
К тому же возникает предпосылка для сокращения процесса общения и экономии времени.
Закономерный результат: даже когда очень близких по квалификации и мотивации людей снабдить абсолютно идентичной информацией, то они могут приходят к разным выводам. Процесс мышления индивидуален.
Руководитель, не посчитавший нужным объяснить подчиненным свои решения и поручения, рискует столкнуться с непониманием и/или сопротивлением, неточностью выполнения задачи и отсутствием предпосылок для самостоятельных действий подчиненных.
С надеждой на лучшее будущее
Руководители уделяют управлению меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху и готовы заниматься им только после того, как они выполнили свою работу в качестве специалиста.
В итоге страдают интересы дела: основной объем работы выполняется перегруженным руководителем, а его подчиненные трудятся не в полную силу. Даже если они и стараются, то часто делают совсем не то, что в данный момент требуется.
Недостаточно профессиональный руководитель говорит: «Они не выполнили моего задания, как мне их лучше наказать?».
А опытный, профессиональный руководитель говорит: «Видимо, я допустил ошибки в управлении. Нужно определить, что изменить в своих действиях, чтобы избежать их в будущем?»
Конечно, всегда есть объяснение отсутствию необходимых действий. Например, постоянная нехватка времени. Однако фраза «нет времени» на самом деле означает, что вопрос не считается реально важным и приоритетным.
Фридмaн A. | Bizkiev.com